公众号发表：2026-09-06｜发表标题：看懂快手1：四亿日活，靠什么赚钱 公众号原文：https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzIzNjQ4Nzc2OQ==&mid=2247484121&idx=1&sn=d16a3edf220c463bd2e6e509ffb936a7&chksm=e8d657efdfa1def9cd939b9f154584bc0ac1a3c7b35e2b5b3d8090ac96a9761122ef59f2068d 原稿：reports/快手/快手-公众号-看懂快手01-20260906.md 以下正文抓取自公众号发表版本。
2026年第二季度，快手平均每天有4.123亿活跃用户，比去年同期增加0.8%。同一季度，调整后净利润39.13亿元人民币，同比下降30.3%。
用户还在，利润却少了。研究快手，最值得追问的就是这段距离：那么多人每天打开它，谁在付钱？钱经过哪些环节，才能留给平台？
一、最大的付款人，已经是广告主
提到快手，人们容易想到直播、主播和打赏。但财报呈现的是另一幅收入结构。
2025年，快手全年收入约1,428亿元。其中，线上营销服务约815亿元，直播约391亿元，其他服务约222亿元。线上营销就是广告；其他服务主要包括电商服务和可灵。文中金额均为人民币。
广告已经是最大的收入来源。商家、品牌及其他广告主付钱，希望得到订单、下载、咨询等商业效果；直播用户为互动和娱乐付费；商家还会为交易撮合及相关服务付费。
这些收入背后的成本不同。直播收入要与主播、公会等参与者分配，广告也需要内容供给、推荐系统和相关分成。收到的钱越多，平台留下的钱未必同比例增加。
因此，广告主看到四亿用户，还会接着问：其中有多少人会购买我的商品？这笔投放扣完成本，能不能赚钱？只有答案足够好，预算才有理由持续回来。
这也让快手面临一项长期平衡：广告太多，可能伤害观看体验；过度争夺商家预算，又可能压缩商家的利润。平台需要让用户愿意看、供给方愿意留下、商家愿意继续付钱，才能持续分享收益。
二、一张订单，怎样撑起广告收入
2025年，快手电商商品交易总额约1.598万亿元。这个指标通常简称GMV，表示交易规模，不能当作快手的营业收入。商品大多属于商家，完整货款也不会成为平台所得。
同一笔电商生意，却可能给快手带来两种收入：商家交的交易服务费，进入其他服务；商家为了获取更多订单购买广告，进入线上营销。因此，广告和电商并非互不相关的两门生意。
这就涉及电商货币化率：平台的电商相关收入占商品交易总额的比例。只算交易服务费，还是把电商广告收入也算进去，反映的是不同口径。
其他服务还包含可灵，不能把它全部除以GMV，就当作准确的电商佣金率。比一个比率高低更重要的，是看清商家总共付了多少钱，以及付完以后还能不能赚钱。
不妨跟着商家算一笔账。商品卖出去以后，还要支付进货、物流、达人佣金、平台服务、税费和退款损耗。剩余空间有多大，决定广告费最多能承受多少。
平台增加收费，商家不会无限接受。它可能降低广告出价，减少投放，去其他渠道寻找客户。平台更有价值的能力，是帮助商家少浪费预算、减少退款、增加复购，让同一笔投入留下更多利润。
比如，广告带来了下单，消费者收到商品后却大量退货，投放报表可以很好看，商家的生意仍然很难做。把广告优化目标推进到扣除退款后的成交，更接近商家真正关心的问题。
快手把这类工具称为“净成交ROI产品”：按扣除退款后的成交结果，衡量和优化广告投放回报。公司披露，其客户渗透率从2026年第一季度的45%升至第二季度的55%。使用率提高，还不能证明商家赚得更多。
即使工具提高了交易效率，收益也要重新分配。商家可能增加预算，广告竞价随之提高；竞争平台也可能改进系统，迫使快手继续让利。技术进步最终能留下多少利润，要到商家回报和平台财务里寻找答案。
快手建设商城、搜索和店铺，还有另一层意义：消费者看内容时发现商品，想再次购买时，可以主动回来寻找。交易若能形成这样的循环，商家就不必每次都重新付费争取顾客的注意。
但主动购物也会提高要求。消费者开始比较品类、价格、交付和售后，平台便要补齐这些能力。内容带来的熟悉感能帮助第一次下单，长期复购仍要靠商品和服务。
三、快手的护城河，来自关系积累
快手的优势，首先来自反复发生的关系。用户熟悉某位创作者，愿意看他的内容，也可能更相信他的商品推荐。这种信任需要时间，很难靠一次补贴完整复制。
对创作者而言，积累的粉丝、互动和经营经验，也让离开原平台有成本。对商家而言，熟悉的客群、投放经验、达人合作和复购顾客，都可能成为继续经营的理由。
平台还需要把大量用户、内容和商品匹配起来。新进入者可以买服务器、请工程师、补贴创作者，却难以同时建立足够密集的供给与需求，并让双方不断回来。这是快手已经拥有的资产。
但关系并不全部属于平台。消费者可能主要信任某位主播，主播离开时，能够带走部分交易。商家也会比较不同渠道的实际回报，熟悉一个平台，并不意味着愿意长期接受越来越差的利润。
用户的选择更加灵活。他可以继续每天打开快手，同时把一部分观看时间交给抖音或视频号，把购物需求交给其他电商平台。快手的日活仍然存在，高价值的时间和订单却可能减少。
因此，快手不必被另一个平台彻底取代，竞争就能影响它的利润。对于已经拥有庞大用户基础的对手，争走部分广告预算，比从零复制整个快手容易得多。
关系积累值得重视，但需要不断兑现为更好的观看、交易和售后体验。商家留下来是因为生意更好，才是有说服力的竞争优势；若只是靠短期补贴维持热闹，优势就需要打折判断。
快手也不必成为最大的购物平台，才能是一门有价值的生意。只要足够多的用户和商家持续从中得到独特的好处，它就有自己的盈利空间。规模排名无法直接替代这项判断。
四、流量仍在，利润可以从别处流走
收入增长时，还要看新增的钱分给了谁。
2026年第二季度，快手收入分成成本及相关税项为123.23亿元，占收入的34.7%；上年同期这一占比为30.1%。分成负担增加，是理解利润压力的一条重要线索。
短剧可以帮助理解这种机制。广告支持内容观看，内容供给方也希望分享广告收入。如果争夺优质内容的竞争加剧，平台可能需要让出更多收益，才能留住供给。
财报中的分成成本覆盖多种业务，短剧只是理解这一机制的例子，不能把全部增长都归因于它。研发、治理和其他投入也会影响利润，一项成本解释不了全部变化。
还有一种压力来自商家结构调整。平台希望商品更可靠、售后更稳定，就需要建设供给和治理能力。原有商家减少，新商家尚未补足交易时，短期收入和利润都可能承压。
这种投入可能值得，也可能暴露旧有经营方式难以持续。区分两者，需要看到调整以后留下的商家能否赚钱、消费者是否更愿意复购，不能仅凭“优化生态”几个字作出判断。
快手真正需要警惕的是：用户规模保住了，维持规模的代价却越来越高。分成、补贴和投入持续增加，公司可以继续受欢迎，留给股东的现金却长期缺乏增长。
判断这种风险，需要再追问一步：每一次新增收入，是否还带来了值得付出这些成本的回报？
五、往后看，要追踪哪三件事
第一，看商家的生意是否改善。扣掉退款的成交、复购，以及商家是否愿意持续投放，比单纯增加商家数量更接近经营质量。若需要越来越多补贴才能维持交易，就应降低预期。
还要留意平均数背后的差别。少数大客户增加预算，可能掩盖中小商家的退出。目前，商家留存、净回报等指标尚未完整公开，这些是需要继续寻找的证据。
第二，看收入增长能否留下利润。广告恢复增长时，毛利是否同步改善？分成和服务成本是否继续吞掉新增收入？不能只看到预算流入，就认定平台的定价能力提高了。
第三，看利润是否变成现金。调整后净利润剔除了股份薪酬和特定投资公允价值变化，不能直接等同于股东所得。
平台还要为设备、租赁等投入支付现金。利润增长能否转成扣足必要投入后的现金，才更接近普通股股东的长期回报。
可灵为快手打开了新的商业可能，也带来新的研发与算力投入。它能否成为新的利润来源，下一篇再拆开讨论，先不让模型演示替成熟主业回答问题。
四亿日活是起点。商家能持续赚钱，平台能在分成和投入之后留下现金，才是快手长期价值的基础。